얼마 전 주말에 점심 식사를 위해 집 근처로 나갔다. 어디로 갈까 고민하다가 최근 오픈한듯한 ‘00면옥’으로 들어갔다. 큰 목적을 가지고 간 것은 아니지만 그 음식점으로 들어간 것을 후회한 적이 있었다. 이날 음식점에서 경험한 안타까운 모습을 외식마케팅 관점과 연계해 살펴본다.
먼저, 가게 주차장에서 바라본 간판 디자인, 정문 디자인은 혼잡하여 그 무엇도 눈에 들어오지 않았다. 빈자리에 앉아 메뉴를 고르는데 가게 주인의 재촉하는 말투에 쫓기듯 갈비탕과 육전비빔냉면을 주문했다. 음식을 먹다가 같이 간 일행이 갈비탕의 국물에서 뭔가 이상하다고 하였다. 이 과정에서 우리 일행이 음식점 사장과 겪은 내용을 [서비스 마케팅] 관점으로 풀어본다.
*고객(2명)
…(직원에게 이야기를 나눈다) 갈비탕 국물이 이상합니다. 뭔지는 모르겠지만 거품이 너무 많이 일어납니다.
*음식점(아르바이트)
…(먹고 있는 갈비탕을 들고 주방으로 가져갔다가 돌아와서) 주방에서 이상 없다고 합니다. 우리 가게의 갈비탕 뚝배기는 물로 씻기에 세제 거품은 일어나지 않습니다.
*고객(2명)
…그런데 거품이 너무 심하게 보이는데요. 직원분이 고객 입장으로 생각하면 어떠세요?
*음식점(아르바이트)
…좀 이상하네요(인정하듯 끄덕였지만, 어떤 조치도 없이 그냥 사라진다).
*음식점(사장)
…(아르바이트 이야기를 전해 듣고 다가와서) 저희 가게의 갈비탕 뚝배기는 세제로 씻지 않습니다(퉁명스럽게 이야기한다). 오늘 10명 이상 갈비탕을 주문했는데 한 명도 그런 이야기를 한 적이 없습니다(재차 퉁명스럽게 이야기한다).
*고객(2명)
…사장님, 갈비탕 주문 고객의 10명 모두가 뚝배기에서 거품이 일어난다고 했다면 그것은 너무 비정상이겠죠. 불만사항은 10명 중의 1명이 이야기할 수도 있고, 아무도 이야기 안 할 수도 있을 것 같은데요.
*음식점(사장)
…(퉁명스럽게 바라보다가) 죄송합니다(그냥 사라진다).
*고객(2명)
…먹다 남은 갈비탕은 그대로 남겨두고, 급하게 식사를 마치고 계산하러 간다.
*음식점(사장. 아르바이트)
…사장은 고객(2명)이 나가는 것을 보고도 계산은 아르바이트에게 맡기고 인사도 안 한다.
*고객(2명)
…나와 동행자는 “다시는 여기에 오지 말자.”라고 이야기를 나눈다.
우리 일행이 ‘00면옥’에서 겪은 에피소드를 [외식마케팅] 관점으로 살펴볼 때 어떤 키워드가 떠오르는가? 필자는 (1) 불만고객 관리 (2) 구전 마케팅(WOM=Word Of Mouth)이 확 스쳐 지나간다. 외식·식품·교육·R&D·6차산업·4차산업기업 등 어느 하나 구전 마케팅이 중요하지 않은 게 없다. 기업의 성장주기를 살펴보면 [도입기→성장기→성숙기→쇠퇴기]를 거친다. 도입기에서 성장기로, 성장기에서 성숙기로 나아가기 위해서 구전 활동은 비용을 들여 진행하는 광고 활동보다 훨씬 중요하다.
기업에서 비용을 들여 진행하는 광고는 고객의 긍정 구전에 있어 한계가 있다. 기업은 고객에게 긍정 구전을 위하여 다양한 경험을 제공해 주어야 한다. 고객의 경험요소가 많아지면 자발적으로 온라인(SNS) 채널을 통해 알린다. 그 과정에서 SNS 채널에 올리는 글(콘텐츠)은 경험요소가 긍정적이냐, 부정적이냐에 따라 달라진다. 기업은 고객에게 긍정 구전을 늘리고, 부정 구전을 줄이기 위한 마케팅 콘텐츠를 끊임없이 제공해야 한다. 고객의 구전 활동과 관련된 마케팅 법칙 2가지를 소개해 본다.
◇[6%:94% 법칙]을 아는가?
고객은 불만사항을 겪더라도 부정감정-후회감·실망감·분노·배신감-을 적극적으로 표출할 것 같지만 생각보다 적다. 특히 유형제품은 지속적으로 사용해야 하기에 즉각적으로 불만을 제기하고 교환, 반품, 환불을 요구한다. 하지만 무형제품인 서비스 업종은 유형제품과는 다른 경향을 보이기도 한다.
감정 중에서 분노, 배신감 등의 강한 불만을 경험한 고객은 즉각적인 감정표시가 있겠지만, 후회감이나 실망감 정도의 약한 불만을 경험한 고객은 참고 인내하기도 한다. 특히 SNS 시대인 요즘은 불만사항에 대하여 현장에서 직접 이야기하기보다 SNS 채널에서 불만을 표시하는 경우도 많다.
한국식품정보원(KFI) 자료에 의하면, 불만고객 중에서 불만을 이야기하는 고객은 6% 수준에 불과하다. 불만고객 100명이 있었다면 94명은 불편함을 감수하고 참으며 6명만 불만을 표현하게 된다. 미국 펜실베니아대 와튼스쿨의 불만고객 연구보고를 살펴보면, 불만족고객 1명이 직접 항의하는 경우가 6%, 친구·가족·동료에게 입소문·험담하는 경우가 31%, 침묵하는 경우를 63%로 제시하였다. 그중에서 입소문·험담하는 31%는 또 다른 사람 3~5명에게 부정구전하는 경우가 78%라고 하였다. 즉 직접 항의하지 않는 불만고객 1명을 통해 90명이 자사의 불만사항을 알게 되는 결과를 낳는다. 이 수치를 생각해 볼 때 음식점 사장이 매장(홀)에서 고객의 불만사항을 들었을 경우 어떻게 해야 할 것인가.
고객 서비스 마인드가 높은 사장은 불만고객의 소리를 위험신호로 인식하지만 그렇지 않은 사장은 위험신호를 알려준 고객과 맞짱 뜨는 경우도 종종 있다. 음식점의 사장이 6%의 불만고객과 적극적인 커뮤니케이션(소통)을 하지 않는다면 그 고객은 고정고객에서 이탈고객으로 이어진다. 이탈고객은 다양한 주변인들에게 부정구전을 하게 된다. 반대로 불만고객과 적극적으로 소통할 경우 그 고객은 60% 이상 고정고객으로 남게 되며, 초적극적으로 응대할 경우 95% 이상 유지된다. 그렇다면 외식창업에 있어 창업성공 확률을 높이고, 창업실패 확률을 줄이기 위해 음식점 사장의 불만고객 관리 해법은 어디에서 찾아야 할 것인가.
불만사항에 방어적 자세 지양
사소한 문제도 적극 대처해야
유형에 따른 대안 선제적 준비
나은 기업 되려면 쓴소리 필요
불만고객에 감사 마음 가져
“설마가 사람 잡는다?”라는 말이 있다. 일상 생활에 있어 문제가 일어나고, 사고로 이어지기 전까지는 [설마]라는 것을 [설마]로 생각하고 그것의 심각성을 깨닫지 못한다. 이러한 모습들이 반복되다 보면 돌이킬 수 없는 상황에 직면하게 된다. 이를 마케팅에서 [1:29:300 법칙=하인리히 법칙]으로 이야기한다.
하인리히 법칙은 무슨 일이든 큰 사고가 1번 일어나기 전에는 작은 사고가 29번 일어나며, 작은 사고가 일어나기 전에는 미미한 징조가 300번은 일어남을 말한다. 하지만, 음식점이든 기업이든 작은 사고 또는 미미한 징조를 간과한 후 큰 사고로 이어지는 경우를 일상생활이나 미디어에서 자주 접한다. 역설적으로 큰 사고가 [설마]로 이어지지 않기 위해서는 미미한 징조와 작은 사고에 대한 경각심을 가져야 한다. 그렇지 않으면 늘 소 잃고 외양간 고치는 격이 된다.
역사적 또는 세계적으로도 하인리히 법칙의 예는 꽤 있다. ‘진주만의 비극’ 또한 그러하다. 수상한 항적 발견 보고를 여러 번 무시하였고, 레이더의 비행 물체를 레이더 오류로 취급하는 등 안일한 대응으로 이어졌다. 하린리히 법칙이 가져온 참혹함이다. 일본 ‘록본기힐즈 모리빌딩’의 회전문 사고도 비슷하다. 회전문에서 6세의 어린이가 사망한 사고로 사고 이전에 20~30건 이상의 작고 미미한 징조가 있었지만 무시되었다. 안전불감증이 초래한 큰 사고이다.
요컨대, 음식점, 카페, 식품 등을 포함한 다양한 기업에서 발생되는 미미한 징조, 사소한 문제에 대하여 기업의 사장(CEO)은 좀 더 적극적으로 대처할 필요가 있다. 그 방안으로써 [정보적 준비+정서적 준비]에 관심을 가져야 한다. 기업에서 고객의 불만사항에 대하여 너무 방어적인 자세로만 임한다면 불만고객은 고객의 이야기를 듣지 않는 수용성이 낮은 기업으로 오해하게 된다. 기업의 이러한 자세는 고객의 불만사항을 해결하기 보다 고객의 불만을 키우는 결과를 가져온다. 따라서 기업은 고객의 불만 유형에 따른 대안 제시를 미리 고민해두어야 한다. 더 중요한 것은 정서적인 요소와 관련하여 불만고객에 대한 기업의 인식 전환이 필요하다. 불만고객은 우리 음식점, 우리 기업의 문제점 개선을 위해 별도의 시간을 내어 건의하는 소중한 고객으로 인식하는 모습을 가져야 한다.
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